Nieuws

Reactie SBI Formaat op “De OR en digitalisering & robotisering – gevolgen voor werk en onderneming”

Doorn, 26 april 2017

Geachte heer,

Wij hebben met belangstelling kennisgenomen van de analyse van de SER in zijn Verkenning Mens en technologie; Samen aan het werk, over ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en robotisering en gevolgen voor (onder meer) arbeidsverhoudingen, (kwaliteit van het) werk en werkgelegenheid.

Graag geeft SBI Formaat gehoor aan het verzoek van de CBM om, voor zover mogelijk, input te leveren voor het opstellen van een CBM-voorlichtingsdocument voor ondernemingsraden, over de gevolgen van digitaliseren en robotisering voor de onderneming en hoe hiermee om te gaan.

Wij zouden hier willen benadrukken dat deze vierde industriële revolutie tegelijk dient op te lopen met sociale innovatie, technologie die ten dienste dient te staan aan de mens (en organisatie) en niet andersom en gericht op een inclusieve arbeidsmarkt.

Zoals in de Verkenning aangegeven, zijn de thema’s en onderwerpen waarmee ondernemingsraden te maken hebben in het kader van de snelle technologische ontwikkelingen sterk verschillend per sector. In de industrie (productie, elektronica, auto- industrie), ziekenhuizen (verpleging en chirurgie) en de bouw – de gespecialiseerde en zware beroepen – is robotisering uiteraard al langer gaande met gevolgen als het verlichten, wegvallen, vereenvoudigen en/of upgraden van werk, flexibilisering van werk en onderneming, schaalverkleining en outsourcing.

In de zorg beginnen domotica, skypecommunicatie, elektronische cliëntvolgsystemen (ziekenhuizen en thuiszorg), simulaties met behulp van digitale middelen (dementiezorg) en technologische ondersteuning bij zelfmedicatie (trombose, diabetes) hun opgang te doen.

Ook deze ontwikkelingen leiden tot soms grote veranderingen voor werknemers en ondernemingen als verkleinen of opheffen van diensten en geheel andere werkwijzen. Waar in het bedrijfsleven vooral de concurrentiepositie en aandeelhouderswinst stimulators zijn voor technologische innovaties, is dat in de zorgsectoren de demografische ontwikkeling en het betaalbaar houden van de zorg om op zoek te gaan naar efficiëntere zorgverlening, wat met technologische ondersteuning mogelijk is. Het succes van bijvoorbeeld Buurtzorg, waar naast een betere zorgverlening ook de sociale innovatie (professionaliteit en autonomie van thuiszorgmedewerkers) voorop stond, was zonder een goede ICT-ondersteuning niet mogelijk geweest.

Voor verschillende sectoren geldt daarnaast een toenemende toepassing van digitale middelen om niet alleen cliënten en klantvragen te monitoren voor verbetering van dienstverlening en producten, maar ook de eigen werknemers. Voorbeelden zijn cameratoezicht op de werkplek op kantoren van musea waar (soms ook) waardevolle stukken van A naar B vervoerd worden, in cabines van vrachtwagens voor controle op het rijgedrag van chauffeurs (wat overigens door de Autoriteit Persoonsgegevens reeds als onrechtmatig is aangemerkt), de black box in taxi’s, de vingerafdrukscan als verificatiemethode om tijd te klokken en opdrachten aan externe bureaus voor het verzamelen en bewerken van personeelspersoonsgegevens over arbeidsongeschiktheidsrisico’s van werknemers in het kader van verzuimbeleid en aanbod van dit soort bureaus om in dat beleidskader tevens persoonsdata te verzamelen van openbaar beschikbare gegevens op social media.

Voor ondernemingsraden is het door de snelheid waarmee deze vierde technologische revolutie zich voltrekt, en bovengenoemde ontwikkelingen binnen arbeidsorganisaties, inderdaad van groot belang om inzicht te krijgen wat dit tot nu toe al heeft betekend en nog zal gaan betekenen voor de eigen onderneming, personeel, werk en werkgelegenheid en welke rol de medezeggenschap op zich kan nemen.

Ook wij constateren, met de vakbeweging en werkgeversorganisaties, dat voor zowel directies als ondernemingsraden de mogelijkheden en gevolgen van technologische ontwikkelingen niet altijd even duidelijk (te voorspellen of te vertalen) zijn. Het is voor een organisatieleiding daarom soms lastig beleidskeuzes te maken. Ondernemingsraden worden dan pas laat of ad hoc in het besluitvormingsproces betrokken, wat een reactieve houding met zich meebrengt.

Ondernemingsraden en directies (en toezichthouders) praten nog nauwelijks gezamenlijk en op structurele wijze op een strategisch niveau over digitalisering en robotisering, de betekenis daarvan voor de eigen situatie, over een lange termijnvisie en het formuleren van gezamenlijke waarden en uitgangspunten daarbij. Vanuit onze ondersteuning van ondernemingsraden zien we een behoorlijk gefragmenteerde en ad hoc benadering door ondernemingsraden op de gevolgen als functieverandering, flexibilisering, inkrimping/outsourcing, toename van personeelsvolgsystemen en proportionaliteitsvraagstukken bij opslag en bewerking van persoonsgegevens, persoonscontrole en de privacybescherming, waarbij de wettelijke WOR-positie (het advies- en instemmingsrecht) leidend is. Ook komen in het medezeggenschapsoverleg, los van elkaar, thema’s als duurzaamheid, duurzame inzetbaarheid en scholing, prettige werkomgeving, ontplooiing en professionaliteit en participatie voorbij.

In de op te stellen voorlichtingsbrochure voor ondernemingsraden onderschrijven wij de aanbevelingen van de SER in de Verkenning waar het gaat om het belang voor zowel ondernemingen als werkenden en werkzoekenden, van een gelijktijdige implementatie van technologische en sociale innovatie en een gezamenlijk optrekken hierin van organisatieleiding en ondernemingsraad.

Wij doen vast een schot voor de boeg met de volgende aanbevelingen aan de OR, welke mede gebaseerd zijn op suggesties en ideeën van anderen (SER, vakbond, werkgevers, deskundigen):

• Heb oog voor de snelheid van de technologische ontwikkelingen, is de eigen onderneming daarop voorbereid en in staat snel te schakelen? Zo nee, wat is daar dan voor nodig?
• Herken dat thema’s als duurzame inzetbaarheid, ‘leven-lang-leren’, employability, flexibilsering en privacy/controle nauw samenhangen met robotisering en automatisering en onderzoek hoe deze samenhangen binnen de eigen organisatie.
• Zie erop toe dat aanpassing van de onderneming aan technologische mogelijkheden en eisen geïntegreerd wordt met sociaal innoveren, waarbij baanzekerheid, scholing en kwaliteit van en plezier in het werk voorop staat.
• OR mag hierbij (meer) ambitie tonen en gericht zijn op strategisch (mee)denken. Dat vergt afstappen van de korte termijn en een proactieve opstelling. En als dat nodig is, maak je hard voor uitbreiding van OR-uren.
• Begin gewoon en zet technologische en sociale innovatie op de OV-agenda, en op de agenda van het art.24 WOR-overleg in bijzijn van toezichthouders.
• Neem bedreigingen en kansen onder de loep en formuleer gezamenlijke (OR en bestuurders) waarden en uitgangspunten.
• Welke veranderingen zien we in de klantvraag, bij onze concurrenten, maatschappelijke eisen? Welk werk/taken kan worden gedaan door technologie (robots, ICT), wat houden we over aan werk/taken, wat komt erbij of is nodig wat we nu nog niet zelf in huis hebben? Wat betekent dat voor onze scholingsplannen, loopbaanperspectief? Vanuit welke gezamenlijke waarden maken we beleidskeuzes?
• Haal informatie op bij vakbonden, waar veel kennis en ervaring zit op gebied van technologische ontwikkelingen en gevolgen voor werk en werkgelegenheid.
• Maak gebruik van externe deskundigheid en regel eigen scholing.
• Staar niet blind op ‘vernieuwing’ van medezeggenschap; de WOR biedt een prima wettelijke basis om vernieuwende participatievormen te ondersteunen onder regie van de OR.

Algemene aandachtpunten voor de OR als het gaat om sociale innovatie:

• Automatisering en digitalisering zijn vooral hulpmiddel bij veranderingen in werk(processen) en zouden niet leidend of knellend moeten zijn.
• De organisatieleiding (directeur, HR/MT) ontwikkelt bij zichzelf een (sociaal) innovatieve houding en gedrag om door voorbeeldgedrag personeel daarin te stimuleren.
• Een organisatieconcept met vertrouwen in medewerkers en het durven loslaten van de controle en omgekeerd: werk aan vertrouwen van medewerkers in het management.
• Democratisch/participatief management betrekt mensen en maakt mensen betrokken, stelt vragen, luistert serieus, gaat ervanuit dat veel kennis en kunde aanwezig is op de werkvloer en ziet erop toe dat ideeën ook echt over worden genomen en dat niet te veel regels worden gesteld.
• Stimuleer ‘bottum up’ organiseerprocessen en teamwork en participatie laag in de organisatie (zelforganisatie en zelfsturing).
• Denk van hiërarchisch naar plat (geen privileges voor – of ‘in de spotlights’ van – enkelen), onderscheid mag er zijn, maar functioneel, stimuleer samenwerken.
• School op vaardigheden en gedrag welke belangrijk zijn bij succesvolle implementatie van technologische en sociale innovatie en voor baanzekerheid: veranderbereidheid, bereidheid tot (permanent) leren, vergroten probleemoplossend vermogen.
• Realiseer structureel mogelijk maken van leerprocessen met zowel externe scholing als mogelijkheden volgen van scholing binnen de organisatie (met aparte scholingsruimten en scholing on the job).
• Geen onderscheid maken naar soorten contractanten, behandel flexwerkers en vaste werkers op eenzelfde wijze met dezelfde attenties e.d. en/of ga uit wat mensen in hun werk zelf belangrijk vinden en wat hen motiveert.
• Jongere werknemers die opgegroeid zijn met technologische veranderingen kunnen ouderen daarin ondersteunen.
• Sta ook stil bij keerzijdes van technologie, in welke mate het werkgelegenheid kost, of dat echt nodig is, de afhankelijkheid van onderneming, werknemers, klanten/cliënten van ICT, of hoe ICT de autonomie en talentontwikkeling in de weg kan zitten, de toenemende personeelscontrole (niet omdat het moet, maar alleen omdat het kan?); de afhankelijkheid van een kleine groep (digitaal vaardige) werknemers en/of externe deskundigen, deze krijgen meer macht, is dat nodig of hoe kan afhankelijkheid worden verkleind?

Met vriendelijke groet,

SBI Formaat