Blog

Vraag je je weleens af waarom er vaak weerstand is als er in je organisatie iets verandert? Hoe wordt weerstand bij verandering veroorzaakt? Hoe kan je er het beste mee omgaan?

In veel organisaties vinden voortdurend kleine en grote veranderingen plaats. Als je organisatie alles nog zou doen als 5 jaar geleden loop je al snel achter op de markt, de concurrent of de nieuwste manier van werken in je vakgebied. Regelmatig veranderen is dus een eigenlijk heel gewoon. Maar zelfs de meest gewenste verandering gaat toch vaak minder soepel dan je zou willen. Vraag je je weleens af hoe dat komt?

Bekijk ook de training Weerstand bij veranderingen

Veranderen is vernieuwen

De meest voor de hand liggende reden dat veranderen lastig is, is natuurlijk omdat de organisatie iets gaat doen wat nieuw is. Dat betekent dat je als organisatie met alle medewerkers door een leerproces moet. Leren gaat met vallen en opstaan, net als leren fietsen en leren autorijden. En vallen is niet leuk. Een nieuw manier van werken gaat niet zo makkelijk als je gewend bent, dus de neiging om te blijven doen wat je deed is – zeker in het begin – groot.

Oud gedrag kost minder moeite dan iets nieuws doen, het is makkelijker om niet te veranderen, het kost minder energie. Ook als je de verandering zelf wel toejuicht, kan het – tijdelijk – in de weg zitten van je gewone manier van werken. En daar komt dan ook de beruchte term ‘weerstand’ vandaan. Weerstand kan komen door de extra moeite die het kost om het nieuwe te doen.

De moeite die mensen hebben om iets nieuws te doen of de vragen die ze daarbij hebben worden vaak als ‘negatief’ gezien in plaats van als ‘gewoon’. Als de organisatie weerstand als een gewoon verschijnsel gaat zien, kan ze er rekening mee houden. Het management kan er dan op sturen. In de praktijk loopt dat vaak anders. Weerstand bij verandering wordt om veel redenen niet goed begrepen. Dat heeft een aantal oorzaken:

1. Er is onbegrip of het management draagt bij aan het vergroten van de weerstand

Degene die het initiatief neemt voor de verandering is vaak vooral met de ideale nieuwe situatie of met de noodzaak van de verandering bezig. Vaak is de veranderaar al langer bij het probleem betrokken. En vergeet hij/zij ook tijd nodig had om het probleem te zien en deze oplossing te bedenken. De veranderaar reageert dan vanuit zijn ideaalbeeld op de weerstand van de medewerker. Hij snapt niet waarom de medewerker deze geweldige oplossing bevraagt. De oplossing is toch logisch?

2. Is de verandering goed doordacht en – geïmplementeerd?

In bovenstaande situatie is de verandering zelf nog wel een goed idee. Er zijn helaas ook veel veranderaars die een aantal stappen overslaan bij het bedenken en implementeren van de verandering. De Amerikaanse bedrijfskundige John Kotter (1995) heeft 8 belangrijke stappen voor een goed veranderproces benoemd. Als we in onze trainingen de veranderingen tegen de meetlat van deze stappen leggen wordt er nog wel eens een stap overgeslagen. Dan is het veranderproces of de veranderaar zelf dus onderdeel van het veroorzaker van de weerstand.

3. Is er kennis over de oorzaken van weerstand? Worden alle instrumenten om weerstand te verkleinen benut?

Er is een heel instrumentarium aan zaken die je als manager kan inzetten om zo te reageren dat verschillende medewerkers enthousiast worden voor de verandering. Daarbij is een goed begrip nodig van wie je tegenover je hebt. De ene medewerker kan namelijk een hele andere reden voor zijn weerstand hebben dan de andere. Je kan zelfs – onbewust – iets doen als manager waardoor je het probleem vergroot. Als je medewerkers die staan te popelen om met de verandering aan de slag te gaan te lang laat wachten, raken zij bijvoorbeeld gedemotiveerd. Ook medewerkers die zich niet uiten kan je bij een verandering over het hoofd zien, terwijl zij wel zijn afgehaakt maar jij ze juist graag mee zou willen nemen. Inzicht in die verschillende oorzaken bij verschillende groepen van medewerkers en in de instrumenten die je daarvoor in kan zetten is dan ook van belang.

4. Je snapt niet waarom mensen zich niet door je laten overtuigen

Je snapt het niet, je praat als Brugman en mensen blijven maar bezwaren maken. Het is toch duidelijk wat het probleem is en dat dit de goede oplossing is? Na elk bezwaar leg je het opnieuw uit. Hoe komt het dat mensen zich niet laten overtuigen?

Dit kan er soms aan liggen dat je niet goed weet hoe je moet overschakelen naar actief luisteren. Collega’s die hun bezwaren herhalen of in beschuldigingen blijven hangen hebben vaak het idee dat ze niet worden gehoord. Het zou natuurlijk zelfs nog kunnen dat ze gelijk hebben met hun bezwaar. In dat geval willen ze soms ook erkenning daarvoor. Als medewerkers zich niet gehoord voelen of geen erkenning krijgen, haken ze af, of worden zelfs boos.

Meer weten over hoe jouw organisatie weerstand bij verandering kan verkleinen?

In de 2-daagse training Weerstand bij veranderingen komen de genoemde factoren aan de orde. Je werkt met eigen casuïstiek. Je kijkt ook waar je eigen weerstand vandaan komt en hoe jouw organisatie omgaat met verandering en met weerstand. Je krijgt inzicht in de verschillende factoren die weerstand veroorzaken en hoe jij en je organisatie daarmee om kan gaan. Je vaardigheden hoe je zelf met ervaren weerstand kan omgaan worden versterkt.

Bekijk de training

Bron
Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Gepubliceerd in Harvard Business Review van maart-april 1995 en in Harvard Business Review on Change