Blog

Als organisatieadviseur kom ik vaak in bedrijven op het moment dat er spannende zaken staan te gebeuren. Een fusie, een overname, harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Of een reorganisatie.

Een aantal maanden geleden werd de ondernemingsraad van een commercieel productiebedrijf vroegtijdig ingelicht over een op handen zijnde reorganisatie. De arbeidsplaatsen van zo’n twaalf procent van de medewerkers zouden moeten vervallen. De oorzaak en noodzaak van de reorganisatie waren voor de OR klip en klaar. Maar dertig collega’s zien vertrekken doet pijn. Voor de vertrekkers, maar ook voor de ‘blijvers’ betekent reorganiseren een heftige en emotionele tijd.

Bij het allereerste overleg met de bestuurder werd ik al ingeschakeld om de OR te ondersteunen en te adviseren. Want er moest nogal wat gedaan worden: beoordelen van de adviesaanvraag, overleg met de achterban en onderhandelingen voeren over een sociaal plan.
‘O ja bestuurder, heeft u voor de ondernemingsraad ook het reorganisatieplan?’
‘Maar jullie krijgen van mij een adviesaanvraag!’
‘Maar de OR wil ook graag weten hoe de reorganisatie na zijn advies zal worden uitgevoerd, begrijpt u?’
‘Bedoel je dat ik een plan moet maken over hóe ik ga reorganiseren? Daar heb ik nog niet over nagedacht.’

We spraken af dat dat plan door de bestuurder in overleg met de managers en de HR-manager zou worden opgesteld. En zo is dat gebeurd.

Het lijkt zo logisch, maar te vaak maak ik mee dat plannen wel in hoofden van mensen leven, maar niet concreet op papier gezet worden. En daarmee ontstaan onduidelijkheid en onzekerheid.
De OR richt zich op de adviesaanvraag en een goed sociaal plan. Maar er wordt te weinig aandacht gegeven aan de uitvoering.

Een uitgewerkt plan maken dwingt tot het maken van keuzes en tot het goed en duidelijk formuleren van doelstellingen en aanpassingen in de organisatie. Vraag er om!

Frits van Heusden, organisatieadviseur bij SBI Formaat
frits.van.heusden@sbiformaat.nl