Blog

Zie je het aankomen: een organisatieverandering? Organisaties veranderen in de loop der tijd. Aangekondigd met een mooi plan met doelen en een ideaalplaatje of een lang ontwikkeltraject met inbreng van verschillende groepen in de organisatie. Er wordt veel energie gestoken in het bedenken van een plan voor de uiteindelijke organisatie. Wat vaak niet goed genoeg lukt, is de verandering vast te houden. Want de wens om anders te gaan werken wordt niet vanzelf vervuld door een andere structuur neer te zetten. Hoe ga je daar als ondernemingsraad mee om? Waar begin je? En hoe hou je het overzicht tijdens het veranderingsproces?

Vroeg betrokken?

Hier kan een vroege betrokkenheid veel uitmaken. Vaak zijn er wel al signalen van de collega’s of de directie dat het “zo niet goed gaat” of er onzekerheid is over de toekomst. Misschien heb je dat als OR ook vaak besproken met de directie. Uiteindelijk wordt je als OR meegenomen in de gedachtegang van de directie over hoe de organisatie anders moet. Eerst gaat het vooral over de veranderingen zelf. Wat gaat onze organisatie helpen? Later in het proces gaat het vaak om de manier waarop de organisatie gaat veranderen. Beide zijn even belangrijk.

Iedere verandering zijn eigen aanpak

De ene wijziging in de organisatie is de andere niet. De meest recht toe recht aan wijziging in de organisatie gaat over het verbeteren van de huidige organisatie. Aanpassingen in de structuur, processen of taken om de kwaliteit en/of het resultaat te verbeteren. Dit noemen ze verandering van de eerste orde.

Bij veranderingen van de tweede orde is duidelijk dat de organisatie door (verwachte) ontwikkelingen niet meer goed functioneert. Er is een nieuw organisatiemodel nodig. Alles kan gaan veranderen: de strategie, de structuur, de cultuur en de medewerkers. Het gaat niet om beter functioneren, maar anders functioneren. Een gebruikelijke manier van veranderen hierbij is een experiment op kleine schaal, dat langzaam aangepast en uitgerold wordt. Hier ontstaat een nieuwe manier van werken die in de loop der tijd ontwikkeld wordt. Dat maakt het voor de OR wel lastig om een mening te formuleren: het besluit is immers lange tijd in ontwikkeling.

Een verandering van de derde orde is een nog omvangrijkere verandering, bijvoorbeeld een andere aanpak in de hele sector of bedrijfskolom. Hiervoor moeten ook andere organisaties in actie komen en hier gaat veel tijd overheen. Jullie organisatie is hier niet de enige beslisser, hetgeen de besluitvorming en advisering ook lastiger maakt.

Verandertype, veranderaanpak en rol OR

Het is mooi als de OR het type verandering kan herkennen. Dat zegt namelijk ook iets over de veranderaanpak. Bij iedere beoogde organisatieverandering hoort een eigen aanpak. Bij veranderingen van de eerste orde wordt een eindplaatje (blauwdruk) gemaakt. Hierin staat welke afdelingen blijven of veranderen, met welke taken en met welke functies. Dit noemen we ook wel een blauwdruk veranderaanpak. De OR wordt vroeg betrokken, krijgt een adviesaanvraag en adviseert daarover.

Bij veranderingen van de tweede orde is de richting wel bekend, zoals in een houtskoolschets, maar de inrichting nog niet. Dit heet een organische ontwikkeling. Deze veranderaanpak duurt langer. Immers, groepen mensen in de organisatie gaan gezamenlijk bedenken welke werkwijze en inrichting van de organisatie past. Er wordt bij het bedenken van de organisatie al draagvlak gecreëerd. Dat maakt de taak van de OR zowel makkelijker (er zou al veel acceptatie van de verandering zijn) als lastiger, omdat het goede moment van adviseren lastig aan te wijzen is. Voor de OR is het belangrijk van te voren afspraken te maken over de betrokkenheid van de medewerkers en de advisering van de OR.

Veranderingen van de derde orde zijn veel groter. Het systeem verandert en de vraag is: hoe werken we samen met andere organisaties, wie voert de regie en wat gaat dat uiteindelijk betekenen voor onze organisatie en medewerkers. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de invoering van de WMO. Huidige ontwikkelingen zoals de hoge energieprijzen en duurzaamheid kunnen een transitie ook noodzakelijk maken. Voor de OR is het zaak om goed geïnformeerd te blijven en mee te denken met de directie. Bedenk dat jullie directie hier niet aan het roer zit: veranderingen zullen op een heel andere manier vorm worden gegeven. Uiteindelijk verandert er wel iets in de organisatie, maar dat is dan het sluitstuk van de hele exercitie. Probeer voor die tijd als OR je invloed uit te oefenen.

Verandering lukt niet?

Soms lopen verandertrajecten vast. De beoogde structuur is neergezet, maar mensen kunnen niet goed in de nieuwe structuur werken. Er zijn nieuwe ontwikkelingen die weer meer veranderingen vragen. Of de competenties die nodig zijn voor de nieuwe organisatie hebben onvoldoende aandacht gekregen. Dat zien we in de adviespraktijk regelmatig gebeuren. Een verandering heeft soms langer de tijd nodig of een andere aanpak dan oorspronkelijk was bedacht. Dan ligt er eigenlijk weer een nieuwe verandervraag voor!

Geschreven door Geertrude van Amerongen, organisatieadviseur

Ondersteuning en meer over de masterclass organisatieverandering

Heb je te maken met een verandering in je organisatie? Onze organisatieadviseurs ondersteunen de ondernemingsraad in deze vaak lastige trajecten.

Organisatieadvies en ondersteuning nodig?

Nieuwsgierig geworden naar hoe organisaties veranderen? Volg dan onze masterclass over organisatieverandering.

Schrijf je nu in voor de masterclass van Thijs Homan!