Blog

Vrijwel iedereen zegt een cultuur te willen van openheid, transparantie en eerlijkheid. Een organisatiecultuur waarin elke medewerker ‘gewoon’ zegt wat hij denkt en iedere collega daar blij mee is. Maar waarschijnlijk wil je niet van elke collega of leidinggevende horen of hij/zij je graag in badkleding zou zien. Er zijn dus grenzen aan de openheid die we willen.

Openheid is dapper en gewenst – hoe meer mensen zeggen wat ze denken, hoe meer de organisatie hun wijsheid kan gebruiken. In een cultuur van te veel voorzichtigheid en politieke correctheid, is weinig innovatie en werkplezier. Maar te veel openheid is onveilig voor de luisteraar en kan achteraf schaamte oproepen bij de spreker die een naïeve opmerking maakte of er een ongenuanceerde mening uitflapte.

Subjectieve grenzen

Het begint en eindigt bij subjectieve grenzen. Dat is waar het werkelijk om gaat – om beleving. We willen niet dat anderen ons pijn doen en wij willen dat anderen ook niet aandoen (tenzij we in wraak-modes zitten, omdat er eerder iets mis ging). Omdat grenzen persoonlijk en subjectief zijn, gaat grensoverschrijding dus over verkeerd aanvoelen, of over negeren van wat je eigenlijk heel goed weet. Een andere term is ‘ongewenst gedrag’ – het niet aanvoelen of respecteren van de wensen van de ander.

We denken vaak het omgekeerde. Grensoverschrijding gaat in essentie dus niet over universele, starre, objectieve normen en regels, maar over verbinding. De ene persoon vindt een omhelzing fijn, een andere persoon (of dezelfde persoon op een ander moment) vindt aanraking onprettig. Als je wilt leren Tango-dansen is de vraag niet “Hoeveel centimeter is de ideale Tangostap?”, maar “Welke stap sluit aan bij deze partner op dit moment?” 

Grenzen aanvoelen

Aanvoelen betekent rekening houden met. Je kunt de volle verantwoordelijkheid niet overnemen, maar je kunt hem ook niet volledig afschuiven. Als iemand zegt: “Ik vond jou grap over mijn kapsel onprettig”, dan kan je niet antwoorden: “Grow up! Ik was gewoon eerlijk en je moet tegen een grapje kunnen!”. Dat is verantwoordelijkheid van je afschuiven.

Maar je neemt te véél verantwoordelijkheid als je antwoordt: “Onvergeeflijk! Wat ben ik ook een mislukkeling dat ik dat niet aanvoelde!”. Waar gehakt wordt vallen spaanders. We houden rekening met hoe we inschatten dat iets over zal komen. Uiteindelijk weten we nooit met zekerheid hoe de ander echt zal reageren. We doen ons best en kijken wat er gebeurt. Onnodige schrik en pijn voorkómen is wenselijk, maar zien en bijsturen op wat je per ongeluk veroorzaakt is wellicht nog belangrijker.

Vertrouwen op je intuïtie en feedback serieus nemen, vullen elkaar aan. Als je feedback krijgt die je niet verwachtte, schrik je even, maar stel je je gedrag bij. Hopelijk snijd je dezelfde zaken aan, maar pas je je bewoording aan. Een snibbige collega die minder doet dan je teamgenoten, spreek je anders aan dan een hoog-sensitieve collega die hetzelfde doet. De directheid die de eerste wellicht nodig heeft om je te horen, is overrompelend en grensoverschrijdend voor die gevoelige collega.

Objectieve grenzen

Objectieve grenzen en regels zijn wel makkelijk voor leidinggevenden. Je kunt ze vastleggen in codes en regels, maar je kunt ook mensen eraan houden zonder te soebatten dat Marietje of Fatima het helemaal niet erg vond dat je haar uitschold. Je kunt een tegenstribbelende medewerker ermee vastzetten als die weigert zelf verantwoordelijkheid te nemen. Voor de scheidsrechter is het praktisch om te weten op welke overtreding een gele kaart staat. Hij vraagt de benadeelde speler niet of hij het gedrag grensoverschrijdend vond, maar stelt het vast.

In de praktijk hanteren we dus ook regels en normen. Dat is puur een steuntje om oeverloze gesprekken af te kappen met medewerkers die hun aandeel niet willen zien. Met de meeste (en je beste) collega’s zal je veel sneller een goed gesprek hebben als je een beleving deelt, dan als je een oordeel velt. Maar “it takes two to Tango”. Gedragsregels zijn het vangnet voor management om transparant te blijven, maar zonder omhaal in te kunnen grijpen als de dans van “het goede gesprek” ver te zoeken is.

Rol van de OR

De OR heeft instemmingsrecht op regelingen rondom sociale veiligheid, inclusie en klachten. Bovendien heeft de OR de plicht naleving van dergelijke regelgeving en inclusie te bevorderen. Je kunt initiatief nemen of in gesprek gaan over de cultuur in jullie organisatie. Deze blog breekt een lans voor twee uitgangspunten:

1. Vóór het reguleren wat allemaal niet mag; deel vooral een visie van wat de organisatie wel wil;
2. Ga in handleidingen en handboeken eerst uit van de welwillende medewerker, die wel eens een fout maakt of iets onhandigs doet, maar daar in principe graag op aanspreekbaar is.

Dit is natuurlijk geen pleidooi voor normloze, volledig gedereguleerde organisaties. Uitwassen en flagrante grensoverschrijdingen moeten snel aangepakt kunnen worden. Maar deze blog is wel een oproep om uiteindelijk steeds te zoeken naar de kwetsbare dialoog over de beleving die er echt toe doet. Dan ben je de menselijke, open organisatie die je wilt zijn.

Geschreven door Diederik Prakke, trainer/adviseur SBI Formaat.

Vertrouwenspersoon en klachtencommissie

Zijn jullie op zoek naar een externe vertrouwenspersoon? Wij beschikken over een aantal ervaren, deskundige en gecertificeerde vertrouwenspersonen. Ook kunnen wij een rol vervullen in uw klachtencommissie!

Neem contact op met één van onze vertrouwenspersonen