Blog

Wat kan de OR daarin betekenen?

De laatste jaren verschijnen er regelmatig berichten over grensoverschrijdend gedrag en onveilige werkomgevingen in de media. Op veel plekken blijkt wat aan de hand te zijn. Steeds meer bedrijven en organisaties zijn zich ervan bewust dat een open, veilige en inclusieve cultuur van belang is. Voor de medewerkers, en ook voor het bedrijf of de organisatie zelf. Ook bij steeds meer ondernemingsraden staat het onderwerp op de agenda: hoe zorgen we voor een veilige werkomgeving voor iedereen?

Als regeringscommissaris grensoverschrijdend gedrag pleitte Mariëtte Hamer er laatst voor om niet alleen in te zetten op interventies in gedrag en leiderschap. Zij stelt terecht dat van de gewenste gedrags- en leiderschapsverandering vaak niets terecht komt als er niet ook iets verandert aan de ‘harde kant.’ Gedrag is namelijk altijd een reactie op een bepaalde context. Als de context niet verandert, zal het ‘aanleren’ van gewenst gedrag niet veel opleveren. Want de noodzaak ontbreekt dan om het gewenste gedrag in de praktijk toe te passen.
Hamer vraagt daarom ook aandacht voor de ‘harde kant’: het goed organiseren van de processen in een organisatie. Met name noemt ze duidelijke besluitvorming en besluitvormingsprocessen als belangrijk elementen voor een veilige, open en inclusieve organisatiecultuur.

En daar zijn we meteen al op bekend terrein voor de OR. Want iedere OR heeft direct te maken met de besluitvormingsprocessen in de organisatie. Dat geeft in ieder geval een aanknopingspunt om het daarover te hebben met de bestuurder. Maar wanneer moet je het erover gaan hebben? Hoe herken je als OR onveilige organisatieculturen, of aspecten daarvan?

Troebele werkomgevingen

Beeldspraak kan soms inzicht geven. Een mooi voorbeeld vind ik de ‘troebele omgevingen’ van professor Robert Sternberg. Hij omschrijft dit soort werkomgevingen als onduidelijk, vaag of duister. Troebele werkomgevingen hebben verschillende verschijningsvormen maar ze hebben een paar algemene kenmerken. Zo veroorzaken ze bij medewerkers onzekerheid en het gevoel geen grip te hebben op de dingen. Ze bieden ruimte voor machtsspelletjes en vormen zo een voedingsbodem voor pesterijen, intimidatie en uitsluiting.
Het kan gaan om een afdeling, een team maar ook om een hele organisatie. Troebele werkomgevingen worden meestal niet met opzet gecreëerd maar wel door mensen in stand gehouden, soms bewust maar veel vaker onbewust. Omdat er altijd belangen in het spel zijn.

Mist 

In een mistige omgeving heerst vaagheid. Er wordt geen duidelijkheid gegeven door de organisatie, leidinggevenden of collega’s. Op die manier kan een hoge mate van flexibiliteit worden behouden: als we zo weinig mogelijk vastleggen, kunnen we nog alle kanten op. Maar als je geen duidelijke afspraken kunt maken, wordt samenwerken wel heel lastig.

Storm 

In een stormachtige omgeving treden plotselinge veranderingen op. Wat voorheen goed was, is dat nu ineens om onbekende redenen niet meer. De spelregels zijn veranderd, zonder dat je er iets over gehoord hebt. Die turbulentie veroorzaakt onrust: het gevoel door elkaar geschud te zijn en de angst dat het op ieder moment weer kan gebeuren.

Valwinden 

In een omgeving die geteisterd wordt door valwinden kun je onverwacht tegenwind krijgen, of juist wind mee. Tegenwerking of juist een duwtje in de rug van collega’s kan uitmaken of je iets wel of niet voor elkaar krijgt. Bij valwinden is het volkomen onduidelijk waar je de tegenwerking of medewerking aan te danken hebt. Je weet dan ook niet hoe je er invloed op kunt uitoefenen.

IJzel 

In een omgeving waarin het ijzelt, lukt het je niet om vaste grond onder voeten te krijgen. Er zijn namelijk geen vaste waarden. Je glijdt voortdurend uit en denkt dat het aan jou ligt. Je blijft zoeken naar houvast (een referentiekader) vanuit de idee dat dat er zou moeten zijn, maar het blijft je ontglippen.

Extreme landschappen 

In extreme landschappen kom je voor steile bergwanden, diepe dalen, enorme rotspartijen of kolkende rivieren te staan. Dit soort omgevingen vergen veel energie. Je moet klimmen en klauteren, en soms grote omwegen maken om ergens te komen. Dat maakt werken in een organisatie die hierop lijkt, extreem vermoeiend.

Valse wegwijzers

Je volgt de aangegeven route maar die brengt je niet waar je uit wilt komen. De expliciete aanwijzingen (de formele wegen) leiden ogenschijnlijk naar het doel maar je bereikt het nooit. Het zijn namelijk de informele paden die naar het doel leiden. Maar hoe vind je die? En als je ze al vindt, hoe begaanbaar zijn die routes voor jou?

Met de OR aan de slag met ongewenst gedrag, psychosociale arbeidsbelasting (PSA) en integriteit? Bereid je goed voor tijdens de training Ongewenst gedrag en integriteit.

Essentieel om op orde te hebben

Herken je hier iets van in je eigen organisatie, in het klein of in het groot? Dan is het raadzaam om als OR te kijken wat er beter kan in de organisatie. Volgens het onderzoek van Hamer zijn de onderstaande zaken essentieel:

• Duidelijkheid door een duidelijke missie (bestaansrecht) en strategische koers;
• Het hebben van werkafspraken en het elkaar houden aan werkafspraken;
• Duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden;
• Een topstructuur en overlegorganen passend bij de organisatie;
• Een helder sturingsmechanisme;
• Werkend HR-beleid en -processen.

Checklist: besluitvorming op orde?

• Besluiten zijn voldoende duidelijk;
• Er wordt voldoende uitleg gegeven over genomen besluiten;
• Besluitvormingsprocessen zijn voldoende helder;
• Bij besluitvorming wordt vooraf voldoende input opgehaald bij medewerkers;
• Medewerkers kunnen zelf bepalen over dingen die belangrijk zijn voor hun werk en kunnen ‘naar boven delegeren’ waarover ze niet zelf een besluit kunnen nemen.

Gebruik je invloed als OR! Zet het op de agenda voor het overleg met de bestuurder of maak gebruik van het initiatiefrecht en dien een voorstel in.

Gerdien Blom, trainer/adviseur SBI Formaat