Blog

Hoe zorg je ervoor dat je toch de achterban kan raadplegen bij reorganisaties?

De standaard zinsnede in veel adviesaanvragen bij reorganisaties is dat de OR geheimhouding heeft tot na het moment van advisering. De OR-leden krijgen een NDA (non-disclosure agreement ofwel geheimhoudingsverklaring) voorgelegd ter ondertekening en mogen met niemand over de voorstellen spreken. Het wordt de OR onmogelijk gemaakt om zijn achterban te raadplegen en dat werkt verlammend. Een OR hoeft deze geheimhouding niet te accepteren. De jurisprudentie wijst op een recht van de OR om zijn achterban te raadplegen voordat hij advies uitbrengt. Een recente uitspraak van de Ondernemingskamer geeft wel aan dat hier grenzen aan zitten en dat het redelijk is dat OR en bestuurder afspraken maken over de informatie die wordt verstrekt en de wijze waarop dat gebeurt.

Geheimhouding gaat over bedrijfsgeheimen en privacy gevoelige informatie. Daarbij is het vanzelfsprekend dat de OR ongevraagd vertrouwelijk met deze informatie omgaat. Daarnaast kan de bestuurder de OR geheimhouding opleggen. Dat doet hij dan wel vooraf met duidelijkheid over wat precies onder de geheimhouding valt, ten opzichte van wie de geheimhouding geldt en hoe lang deze duurt. Het overtreden van deze geheimhoudingsplicht is zeker niet zonder gevolgen voor de OR-leden. De vraag is of het ondertekenen van een NDA nodig is. Ik kom daar vreemde voorbeelden van tegen. De meest opvallende recent was dat de OR gezamenlijk een boete moest betalen als de geheimhouding was geschonden en niet duidelijk was wie (van de OR-leden) dit had gedaan. Bijzonder, zeker als je bedenkt dat het ook vaak managers zijn die de geheimhouding schenden (oeps, kopietje laten liggen).

Mijn eerste reactie op de zinsnede in de adviesaanvraag is dat de OR begrijpt dat er vertrouwelijk met de informatie moet worden omgegaan, maar dat dit niet een raadpleging van de achterban in de weg mag staan. Onrust en onzekerheid zijn argumenten die vaak worden gehanteerd. Het is inderdaad niet nodig om onnodige onrust te veroorzaken. Bij reorganisaties ontstaat er echter altijd onrust en kan het juist daarom zinvol zijn met elkaar afspraken te maken over de communicatie. Goede afspraken hierover zijn onontbeerlijk bij reorganisaties. De bestuurder zal daarbij zijn plannen uitleggen, met mensen in gesprek gaan over het waarom, het wat en het hoe van de verandering. De medewerkers die het direct aangaat horen dit bij voorkeur direct van hun werkgever. Een slechte boodschap krijg je niet via een personeelsbijeenkomst of een achterbanraadpleging van de OR.

Achterban raadplegen

De OR moet in de gelegenheid gesteld worden zijn achterban te raadplegen. Over het waarom, over het wat en over de gevolgen en maatregelen voor het personeel. In welke vorm en op welk moment is wat mij betreft een zoektocht. Ik merk dat juist het raadplegen van de achterban kan bijdragen aan het verminderen van de onrust. Mensen begrijpen vaak prima waarom er gereorganiseerd wordt, maar dan moet je ze het wel vertellen. Medewerkers weten ook vaak prima te duiden waar de risico’s liggen. In het verwerkings- en acceptatieproces is het voor zowel de vertrekkers als de blijvers belangrijk de logica van de reorganisatie te begrijpen. En bij dat proces horen kritische vragen,  boosheid, verslagenheid, opluchting, etc. Emoties die onderdeel zijn van een reorganisatieproces en die juist in achterbanraadplegingen een kanaal kunnen vinden. Een OR krijgt door de juiste vraagstelling zichtbaar hoe de veranderingen worden gedragen en wat er nodig is voor een succesvol verloop van de verandering. Achterbanraadplegingen kunnen op deze manier een onderdeel van het veranderingsproces zijn en zorgen ervoor dat mensen zich kunnen richten op de toekomst.

De OR kan kiezen uit veel verschillende manieren waarop hij de achterban betrekt. Het is dus kiezen wat passend is bij de voorliggende adviesaanvraag en daarover afspraken te maken. Laat je niet afschrikken doordat de bestuurder je geheimhouding oplegt. Accepteer deze geheimhouding niet gelijk en ga in overleg en maak afspraken over de stappen in het reorganisatieproces. Maak afspraken die recht doen aan de bedrijfsgeheimen, de privacy van mensen en de rol van de OR. Hierbij kun je denken aan de volgende zaken:

• Waarover, ten opzichte van wie en voor hoe lang geldt de geheimhouding?
• Wanneer wordt het personeel geïnformeerd door de bestuurder?
• De bestuurder legt de reorganisatie uit.
• Zijn er mensen met wie de OR eerder in overleg kan om een goed beeld over de inhoud van het besluit te krijgen?
• Wanneer, waarover & hoe wil de OR de achterban raadplegen? In ieder geval raadpleeg je de achterban voordat je advies uitbrengt.
• Als de OR merkt dat de geheime informatie al gedeeld is, dan vervalt de geheimhouding. De OR meldt dit wel eerst aan de bestuurder.
• Leg de NDA of geheimhoudingsverklaring ter toetsing voor.

Geschreven door Pieter Kas, organisatieadviseur SBI Formaat

Meer informatie over reorganisatie en organisatieverandering