Blog

De eeuwige discussie over de bedoeling…

Een opmerking die vaak met veel verontwaardiging wordt uitgesproken tijdens mijn training door een nieuwe OR-lid: “Maar wij zijn er toch voor onze medewerkers?!” Deze mensen zijn in de ondernemingsraad ‘gegaan’ in de hoop daar eindelijk alle ‘misstanden’ in de organisatie te kunnen aankaarten. Dat je er als OR ook bent voor het goed functioneren van de organisatie wekt dan verbazing en verontwaardiging op.

Is dit vraagstuk over de bedoeling (of de bedoelingen) van medezeggenschap een mode gril? Wat schets mijn verbazing als ik eens op zoek ga naar de bedoeling van de medezeggenschap in het verleden… Ik ontdek dat het al bij de voorloper van ondernemingsraden, de zogenaamde “kernen”, ging om zowel het goed functioneren van de organisatie, als over het belang van de medewerkers.

Toch eens verder neuzen naar de overeenkomsten en opmerkelijke verschillen tussen de kernen en de huidige ondernemingsraad.

De kernen en hun tweeledige mandaat

Dhr. Van Marken, eigenaar van de Nederlandse Gist en Spiritusfabriek, gaat in 1878 in gesprek met zijn personeel om sociale kwesties te bespreken. Hij wil graag fondsen vormen voor zieken en een pensioen en spaarregeling voor personeel oprichten, een onderwerp dat nog steeds op het bordje van de OR ligt (art 27.1 WOR). Van Marken denkt dat het beter is om zulke zaken in overleg met het personeel zaken vast te stellen. De bijdragen aan die fondsen worden namelijk op het weekloon ingehouden.

De kern bij het Gistwezen bestond uit 23 leden waarvan er niet meer dan drie gekozen werden vanuit de werklui. De rest bestond uit hoofdbeambten, beambten en meesters. Uit hoofde van hun functie werd verwacht dat deze laatste drie groepen meer helicopterview hadden en beter konden bedenken wat goed was voor het bedrijf en de medewerker. De helicopterview is nog steeds een vaak gehoorde kwaliteit die een ondernemingsraad moet bezitten. Inmiddels weten we dat ook werklui prima op die manier kunnen denken, vooral als jargon wordt vermeden. Een ander leuk detail: De vergadering van deze kern was na 18.00 uur en bij afwezigheid moesten de leden een boete van 50 cent betalen. Dat kunnen we ons in deze tijd niet meer voorstellen.

Vóór 1900 werd er dus al over zowel strategie als arbeidsvoorwaarden gepraat. Van Marken van de legde een arbeidsreglement voor aan de kern op 28 december 1889 met beide elementen. Veel mensen waren bij die bijeenkomst aanwezig – ze waardeerden dat er naar het personeel werd geluisterd.

Stilzwijgende instemming

In de begin jaren moesten de bestuurders van bedrijven met een kern hun personeelsleden wel aansporen om hun mond open te doen. Van Marken lichtte de bedrijfsplannen toe en vroeg de leden van de kern om een oordeel te vormen. De voorstellen werden doorgaans zonder commentaar goedgekeurd. Vaak niet uit ontzag voor de directeur, als wel om gebrek aan de moed om tijdens een vergadering te spreken.

Is dat nu wezenlijk anders? Veel ondernemingsraden vinden de relatie met de bestuurder erg belangrijk. Het komt dan ook zelfden tot een daadwerkelijk, open conflict. Als de bestuurder tijdens een training of vergadering de ruimte binnen stapt, zie je nog steeds de sfeer veranderen. Mensen worden wat alerter, wegen vaak wat zorgvuldiger hun woorden, of vinden het toch lastig om goed door te vragen als een onderwerp op tafel komt. Ik hoor vaak ondernemingsraden aangeven dat ze pas na de vergadering de vragen bedenken die ze tijdens de vergadering vergaten te stellen. Het zijn nog steeds een onderwerpen die in veel van onze trainingen op de agenda staan: hoe kunnen we de bestuurder beïnvloeden, hoe kunnen we beter doorvragen, hoe kunnen we een afgewogen advies schrijven? Kortom er is nog veel te ontwikkelen voor de meeste ondernemingsraden.

Medezeggenschap waar je niet omheen kan

In 1896 wordt ook een kern toegevoegd aan de vereniging ten behoeve der belangen van de werklieden, verbonden aan de machinefabriek van Gebr. Stork & Co te Hengelo. Dit is de vereniging die ook de pensioenen van de mensen gaat beheren. Door de kern aan de vereniging toe te voegen kan de kern niet meer eenzijdig door de bestuurder worden omzeild en kunnen besluiten alleen worden genomen met wederzijds goedvinden. Het eerste stapje naar een onafhankelijke ondernemingsraad is daarmee gezet. Ook verschijnen in die tijd de eerste verslagen in de Fabrieksbodes waarmee de kernen hun collega’s op de hoogte houden van wat er besproken is. De medezeggenschap is zichtbaar en kan niet ontweken worden.

De bevoegdheden van de kernen nemen eind 19^de eeuw toe. De kern bij de gistfabriek heeft de bevoegdheid beslissingen te nemen in aangelegenheden die daartoe door de directie worden aangewezen. Ook bij Stork is de kern niet alleen meer raadgevend. Er worden op sommige plekken zelfs fusieperikelen met de kern besproken. De dag na de uiteindelijke beslissing wordt de kern volledig ingelicht over een belangrijke fusie. Weer een duidelijk strategisch onderwerp, waarbij de kern wordt geacht mee te denken vanuit het bedrijfsbelang.

Mannen, vrouwen en diversiteit

Bij textielfabrikant Van Besouw worden aparte kernen opgericht voor mannen en voor vrouwen. In die tijd werkten die ook in verschillende fabriekshallen. Er zat wel verschil tussen de twee kernen: die van de mannen bestond uit 7 leden en vergaderen 2 x per maand. Die van de vrouwen had 5 leden en vergaderde 1 x per maand. Deze laatste hadden ook een speciale taak het regelen van onderwijscursussen zoals breien, wassen, naaien, koken en alles wat tot het huishouden behoort.

We komen nog steeds ondernemingsraden tegen die uit alleen mannen of vrouwen bestaan. Gelukkig komt dat tegenwoordig voort uit de samenstelling van het personeelsbestand en niet als principiële keuze. Veel van die huidige ondernemingsraden willen er wel graag mensen van het andere geslacht bij, maar kunnen die eenvoudigweg niet vinden. Een van de onderwerpen die langzaam op de agenda van de huidige ondernemingsraden komt te staan is inclusie. Dus hoe zorgen we er juist voor dat we als organisatie en ondernemingsraad mensen niet uitsluiten, bewust en ook onbewust? Een mooie ontwikkeling.

Gekozen vertegenwoordigers en veroudering

Voorts wordt in 1905 de eerste personeelsvertegenwoordiging bij de overheid opgericht, bestaande uit 5 gekozen leden. Hun taak was wensen en bezwaren van personeel bij de bedrijfsleiding te krijgen. De eerste wettelijke vertegenwoordiging van personeel wordt vastgelegd bij Koninklijk besluit. In dat jaar wordt tijdens het congres van de mijnwerkers tevens opgeroepen om, naar Duits voorbeeld, bij elke fabriek van meer dan 100 medewerkers een kern op te richten, met  als taak mee te denken over de veiligheid en gezondheid van de arbeid. Een onderwerp dat nog steeds geregeld op de agenda van veel ondernemingsraden staat en waarbij de vertegenwoordigers mogen denken vanuit het belang van hun achterban.

De samenstelling van de kernen heeft in de loop der jaren verschillende vormen aangenomen. Waar de eerste kernen bestonden uit voornamelijk hoger opgeleide personeelsleden, die door de directie werden gevraagd, met daarbij een paar gekozen leden uit de arbeidsklassen, wordt bij het genoemde koninklijk besluit vastgelegd dat de kern of arbeidscommissie bij de mijnen bestaat uit 6 leden, die minstens 30 jaar oud en twee jaar in dienst zijn. De zittingstermijn is 6 jaar en om de 3 jaar treed de helft af. Uit hun midden wordt een voorzitter en een secretaris gekozen. Met andere woorden: hier zien we voor het eerst een zelfstandig mechanisme wat geheel uit gekozen leden bestaat en met de directeur in overleg gaat.

Deze leeftijdsgrens varieert in de loop van de tijd. Ook zie je verschil tussen de leeftijd waarop je mag kiezen en gekozen worden. De leeftijdgrens ging vaak omhoog omdat in die tijd de gedachte was dat je door een oudere leeftijd meer ervaring en verantwoordelijkheden in het leven had. Ook nu zie je in sommige sectoren meer ouderen in de OR dan jongeren. Een van de sectoren waar je veel meer twintigers en dertigers in de OR tegen komt, is de zakelijk dienstverlening.  Begin 19^de eeuw werden de kernen steeds meer samengesteld uit gekozen leden. Ook toen zag je dat er weinig animo bestond voor de verkiezingen. Helaas is dat in veel sectoren nog steeds (of opnieuw) het geval.

Lessen uit het verleden

Wat me opvalt als ik de geschiedenis in duik, is dat zoveel van wat er nu speelt, ook toen al speelde. Gaat de medezeggenschap alleen over zaken als veiligheid, of ook over strategie? Als het erop aankomt, spreken de vertegenwoordigers zich uit in bijzijn van de bestuurder, of toch vooral bij de koffie achteraf? Gaat het om het werknemersbelang, of evenzeer om het bedrijfsbelang? Is het instemmingsrecht een recente verworvenheid, of waren er al vroege voorlopers? Een terugblik informeert me dat de geschiedenis meer een iteratief proces is dan een grote opmars.

Geschreven door Judith Kunen, trainer/adviseur SBI Formaat.

Uitgelicht

Een unieke themamiddag Voor iedereen die zich wil ontwikkelen in de medezeggenschap.
“De geschiedenis gaat verder – Historische lessen voor medezeggenschappers”
13 november 2020, Online én offline (Landgoed Zonheuvel, Doorn)

Lees hier meer over